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治亏降债提高项目管理水平系列评论之四)整治亏损项目要治理执行亏损
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    制度执行到位与项目盈利是一对孪生兄弟,尽管亏损项目亏损的原因有千百种,但归根结底还是制度执行上的亏损。

    制度执行亏损主要表现在上有政策,下有对策,把管理规定贴在墙上,落于纸上,说在嘴上,就是不进脑,不入心,不放在行动上。

    项目盈利的关键在于施工队伍、物资设备采购租赁与资金支付三大控制上,劳务分包队伍的选择和分包单项及验工计价尤为重要,这些都是容易产生权利寻租和效益流失的关键部位。几乎所有施工单位都有明文规定,在分包队伍选择上要看实力、资质、业绩和信誉,上了内部黑名单的施工队坚决不能再用。还有就是亏损项目各部门间职责不清,责任心不强,验工计价资料准备不齐全,签字确认不及时,致使向建设单位计价一拖再拖,使项目资金风险加大,同时工程竣工后银行账号无法及时消除。另外对于分包队伍计价及签字拖延,导致因出工人数、出工天数及实物工程量等数量模糊而令劳务分包队伍钻“空子”,项目利益受损。

    在涉及工程成本达65%至70%的物资设备采购与租赁上,尽管中国铁建三令五申强调,大型物资设备要实行集中招标采购,但有的项目往往不按常规出牌,不以大局为重,而是以自己小团体利益为重,物资采购方式不同、供货渠道不同产生价格差异,致使项目工程利益受损。在材料库存管理和使用上不按规定走,不严格实行出入库签字制度,在使用上不实行限额供料,使材料库存与使用成了一本糊涂账。另外,对于每个工程所用机械设备理应在公司内部进行调剂,但是项目部领导会以各种理由来推辞,目的是要争取到自行对外寻租的权利,以便有“活动空间”。

    制度执行亏损究其原因有以下几种:一是制度本身不科学有缺陷,现场操作性不强,不便执行;二是执行者对制度意识淡薄,不愿执行;三是制度执行涉及自身或小团体利益,不肯执行;四是执行主体素质欠缺,不会执行;五是执行者心里有“小九九”,故意不执行,目的是要把“水”搅“浑”好摸“鱼”。

    针对以上情况,第一是单位在制定规章制度时必须考虑到“实用”性,增强操作性,使各种技术标准、规章制度在项目上既“可用”又“实用”,既“实用”又“好用”。

    第二是加强培训教育,提高执行者的整体素质,对内营造良好的制度执行环境,形成“精细管理,盈利光荣”和“粗放管理,亏损可耻”的舆论氛围。

    第三是对制度执行建立考核保障机制。权力失去监督势必会产生腐败,要把权力关进制度的“笼子”。对亏损项目要从法人层面给予更多的关注。首先是在项目上马前,公司对项目成本进行分解,并协助项目部对成本进行二次分解,有效厘清项目亏损的“先天性”与“后天性”,从而厘清管理责任,确定业绩考核指标,建立奖罚机制。其次是坚持“法人管项目”,加强法人层面的管控。通过建立公司层面的资金管理中心、成本中心、经济合同控制中心和物资设备采购租赁中心,对项目部的人、财、物进行全面把控。另外,公司对亏损项目要建立跟踪服务机制。由公司组成工作组,对亏损项目的施工队伍、分包单价、验工计价、施工组织方案、安全措施检查和隐患排查等进行重点监控。最后是建立健全责任追究机制。明确问责主体、问责对象,明确问责情形,建立“各负其责、齐抓共管”的工作格局,形成左右协调、上下联动、一级抓一级、层层抓落实的局面。

    目前从各亏损项目的亏损额度来看,有部分额度属于“先天性”,但也有相当大的部分属于“后天”、“人为”亏损,只要我们严格按制度办事,对执行制度全程监控,滴水不漏,执行亏损就无处“容身”,“人为”亏损就能降到最低限度,甚至不再发生。





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